CHO丨研究报告
核心摘要 ：
报告背景：
(相关资料图)
在政策、经济和技术等多方面因素驱动下，越来越多企业开始重视数字化转型。人力资源数字化与企业数字化相辅相成，数字化在企业内部的逐渐渗透驱动人力资源数字化快速发展，如何借助数字化工具实现组织提效、把握人才红利等成了越来越多企业的关切。
本报告描述现阶段我国企业的人力资源数字化成熟度现状与发展痛点，并提出ATOP人力资源数字化成熟度模型，为企业评估自身人力资源数字化成熟度水平及确定发展路径提供参考依据。
ATOP人力资源数字化成熟度模型：
ATOP模型主要由“成熟度等级”、“维度与要素”和“成熟度要求”三部分组成。其中“成熟度等级”分为有意识的、可知的、可优化的和成熟的四个等级，“维度与要素”则由“意识”、“人与生态”、“组织”和“流程”4个维度及13个子要素构成。企业可依据《成熟度要求》，针对各个子要素进行1-4分赋值评估，后通过加权求和判定企业所处成熟度等级。
企业人力资源数字化成熟度现状与痛点：
52%的企业人力资源数字化成熟度水平位于第二等级，人力资源数字化发展仍“前路漫漫”。行业维度看，生物医药、地产、智能制造企业仍处于第一等级的企业占比最大；企业规模看，人员规模越大的企业整体的人力资源数字化成熟度越高。
企业在落地人力资源数字化转型过程中，在人与生态、组织和流程等维度的能力沉淀都较为薄弱。主要面临战略传导难、机制构建难、人才储备难、工具扩展难和体验升级难等痛点。对此，艾瑞建议企业把握管理体系、系统规划、落地资源和员工体验等四大关键成功要素，对症下药落地人力资源数字化转型。
维度与要素
企业人力资源数字化成熟度可依据意识、人与生态、组织和流程等维度要素评定，其中意识与流程影响最大
成熟度等级
第一级： 总体处于数字化建设还未开始或刚起步阶段，应用部分基础的人力资源数字化模块，满足HR的基础人事运营需求；开始沉淀人力资源数据。
第二级： 在工具层面实践人力资源数字化，探索搭建数字化转型落地机制；建成支持大部分人力资源流程线上化的管理能力；为管理者提供人员的基础分析。
第三级： 成立了专门的组织以落地人力资源数字化转型战略；关注员工体验的提升；人力资源数据在大部分人力资源管理和业务场景中为管理者提供决策参考。
第四级： 企业内部自上而下形成了数字化意识；人力资源数字化工具完善且与业务系统高度集成；建立多维数据分析体系，实现对人力资源与其他业务管理决策的智能支撑；实现与外部合作方或客户的连接与赋能，输出人力资源数字化解决方案。
调研对象说明
本次调研针对人力资源部门第一负责人，共调研174位专家，分布在多个地区，涉及不同行业。地域分布上，本次调研专家主要集中在北京、广东等超一线城市以及河南、浙江、山东等省市。行业分布上，主要集中在智能制造、互联网以及地产领域，前三大领域共计占比达到62.1%。企业规模上，以中小型企业为主，501-1000人的企业占比33.9%，1001-2000人的企业占比30.5%。
基于ATOP模型的样本分析
总述： 约52%的企业人力资源数字化成熟度水平位于第二等级；整体而言，企业人力资源数字化成熟度与企业规模成正比
依据第二章节提及的人力资源数字化成熟度评估方式，笔者对参与调研的企业进行了计算评估，发现约52%的调研企业处于第二等级，人力资源数字化发展仍“前路漫漫”。企业规模角度看，人员规模越大的企业整体的人力资源数字化成熟度越高；行业维度看，生物医药、地产、智能制造企业仍处于第一等级的企业占比最大。
现状1：68.4%的中大型企业已将人力资源数字化转型上升至企业战略层面
超半成500人及以上规模企业正在建设或已经开始实施人力资源数字化转型战略，还有17.8%的企业虽然暂时未将人力资源数字化上升至企业战略层面，但已具备一定的数字化转型意识，在系统层面实施人力资源数字化转型规划，建设人力资源数字化转型基础设施。其中，互联网、金融和连锁零售行业企业在数字化战略层面较为领先。在已有人力资源数字化转型规划的企业中，84%的企业具备明确的人力资源数字化转型的预算与时间规划，但40%的企业面临预算不多或没有预算的问题。
此外，约14%的企业尚未形成人力资源数字化转型规划，其中地产、生物医药和智能制造行业企业占比居多。
现状2：企业“数字人力”氛围仍有待提升，事业部管理者和员工的数字化认知度与接受度仍有待加强
97.3%的调研企业对数字化文化的打造持重视态度，仅有2.7%的专家表示公司不重视打造内部数字化转型文化。然而执行难问题凸显，有44%的专家所在公司已经建立了业务导向、数据驱动的模式，其中以互联网、金融和智能制造企业居多，41.3%的专家表示公司仍未建立起数字化文化体系，另外12%则表示不知道该如何打造文化机制。
企业最高决策层及事业部管理者对人力资源数字化转型的认知仍需加强，22.7%的专家表示公司最高决策层、事业部管理者以及员工均对人力资源数字化转型认知程度较低，仅有17.3%的专家表示公司全体已经形成了较为深刻的统一认知。
企业人力资源数字化转型的困难在于执行，从调研结果来看，78%的公司最高决策层对数字化转型具备较大的信心和决心，但是在后续的执行中容易出现问题，仅有32.7%的专家认为公司的事业部管理者积极接受人力资源数字化转型概念并大力推动转型落地，然而有82%的专家认为员工对人力资源数字化转型的接受程度低。企业进行人力资源数字化转型需要提高员工层面的认知度与接受度，减少推行人力资源数字化转型的阻力。
现状3：企业数字化人才储备较少，标准化人才培育体系欠缺
整体而言，企业人力资源数字化人才储备不足。41.3%的受访企业具有数字化人才储备，其中10%的企业已经有完备的人才储备且各岗位工作职责清晰，31.3%的企业储备了少量的数字化人才，但还未做明确的人才规划。与此同时，58.7%的企业尚未储备数字化人才。然而值得注意的是，41.4%的企业虽没有数字化人才储备，但已意识到数字化人才的重要性，具有数字化人才储备计划。
不同行业企业对数字化人才的重视程度不同，数字化人才储备数量在企业中仍需要进一步提高。在进行了数字化人才储备的公司中，数字化人才占员工的比例大多集中在0-5%区间，仅有部分调研公司数字化人才占员工比例达到20%以上，这部分公司主要集中于互联网行业。
在数字化人才储备不足的情况下，大部分公司也未建立起数字化人才培育体系。59.7%的受访者表示，其所在公司尚未制定数字化人才培育体系，23.4%的企业初步建立标准化的数字化人才培育体系，仅有16.9%的公司形成了比较完善或十分完善的数字化人才培育体系。在受访企业中，互联网、智能制造及金融行业企业的数字化人才培育体系相对比较健全，地产、连锁零售等行业企业的标准化人才培育体系较为欠缺。
现状4：领先企业已成立专门的组织用以落地人力资源数字化转型战略
62%的企业未成立专门的组织以落地人力资源数字化战略，其中32.7%的企业未成立任何工作组或组织，29.3%的企业形成了由多部门组成的临时工作组。剩余38%的企业成立了专门的组织，其中20%的企业的数字化组织运行效率有待提升，18%的领先企业已建立系统的运行机制。
企业为落地人力资源数字化转型战略所成立的数字化组织职能清晰，其职能主要聚焦于为企业以及业务部门提供数字化发展规划以及管理数据、分析数据等方面，另外约60%的组织具备落地人力资源领域的数字化产品，日常运营与督导数字化产品的职能。还有约40%的组织在技术层面具备更高阶的职能，如提供自建系统等技术支持。
数字化组织具有一定成效，约79%的企业成立的专门的数字化组织已帮助企业实现人力资源数字化转型战略的初步或完全落地。调研问卷显示，40.4%的企业成立的数字化组织已帮助企业落地人力资源数字化转型战略，并梳理出了清晰的转型计划，38.6%的企业成立的数字化组织虽还未梳理出清晰的转型计划，但已帮助企业初步落地人力资源数字化转型战略，剩余约21%的企业成立的数字化组织暂未推动战略落地，但其中10.5%的企业的数字化组织已梳理出转型计划。
现状5：人力资源数字化转型在提升企业管理效率上初见成效
94%践行人力资源数字化转型的企业已初见成效，通过人力资源数字化转型提升了人力资源管理效率，简化了数据分析工作，为决策提供数据支撑，并降低了企业管理成本，提升组织效能。对75%的调研企业而言，当前人力资源数字化转型的价值主要集中于为管理者提供人员基础分析，实现大部分人力资源流程线上化管理，满足基础人事运营需求，赋能企业管理者和HR进行高效管理，对员工以及外部合作方或客户的赋能力度则较弱。
现状6：79.3%企业未形成人力资源数字化转型机制，实施过程中员工体验一般
66%的企业表示数字化转型推进步骤明确，但其中45.3%的企业尚未形成成熟的方法论。此外，27.3%的企业推进步骤模糊，参照其他企业开展人力资源数字化转型工作，6.7%的企业则对如何落地数字化转型毫无头绪。
员工体验是衡量人力资源数字化转型成功与否的一大要素，正如曾历任世界500强及大型上市企业集团人力资源高管贾斌所说，“与其他业务数字化不同，人力资源数字化更强调‘温度’，强调员工体验”，而在人力资源数字化转型的落地实施过程中，大部分受访者认为，企业员工体验一般，人力资源数字化转型虽提升了一些工作效率，但仍有许多需要改善的空间。
现状7：人力资源数字化工具的完善程度和模块间的集成程度稍弱
企业在进行人力资源数字化转型时往往会从基础人力和数据管理模块着手，其次为人员的入转调离管理、薪酬管理及招聘管理，员工培训和员工福利的数字化转型实施率较低，分别为42%及32.7%。
人力资源各模块数字化系统间的集成程度仍需提升，仅有16%的公司不同模块系统间的集成度较高，48%的公司不同模块系统间的集成度低，甚至于各模块孤立，余下36%仅有部分模块实现高度集成。在跨业务系统集成中，OA、财务以及ERP系统最常用来与人力资源数字化工具集成，原因可能为OA、财务以及ERP存在对人力资源基本数据的高度复用，使用频率最高。
现状8：人力资源数据在薪酬绩效、招聘管理等核心场景为决策提供基础支持
61%的调研企业已具备基础的数据统计与分析能力，将人力资源数据分析应用于薪酬绩效、招聘管理以及员工服务等核心场景，为决策提供基础的数据支持，数据价值未充分发挥。约11.3%的人力资源数字化领先企业在人力资源数据的管理幅度与深度方面先行，有比较成熟的数字化应用，已建立多维数据分析体系，并在人力资源管理与企业运营等多场景智能支撑决策。
样本总结：企业人力资源数字化转型痛点
顶层规划不清晰，落地资源不完善，员工体验升级难
企业在落地人力资源数字化转型过程中，在人与生态、组织和流程等维度的能力沉淀都较为薄弱。主要面临以下痛点：
（1） 战略传导难 。数字化战略在自上至下的传导中“失真”或“断流”，除最高决策层外，部分事业部管理者和大部分员工对人力资源数字化转型的认知度和接受度较低，掣肘战略的良好落地；
（2） 机制构建难 。人力资源数字化转型实践群体的职能规划不清晰，落地推进步骤模糊，系统性规划不足，“方向感”容易丢失；
（3） 人才储备难 。具备技术知识与能力，了解企业业务流程，拥有战略视角的数字化人才密度稀薄，内部标准化培育体系缺乏，人才储备效率低；
（4） 工具扩展难 。人力资源数字化模块的应用完善度以及与其他业务系统的集成度较弱，难以与其他业务形成合力，数据价值难以充分发挥；
（5） 体验升级难 。大部分员工对人力资源数字化转型的反馈为体验一般，导致对人力资源数字化转型的信心缺失，加大企业转型阻力。
领先企业与滞后企业人力资源数字化成熟度水平差异大。位于第一级的企业在各维度的水平普遍较低，位于第四级的企业在各维度的整体表现较好。笔者通过对比不同成熟度等级企业的各子要素平均值与整体企业均值间的差额，发现各等级企业面临的最核心的痛点不同，具体表现如下：
（1） 第一级 企业的核心痛点在于意识层面，尤其是 “数字化认识度”不深 ，企业内部管理者以及员工并未形成对人力资源数字化的深刻认识，企业内部“数字人力”的氛围较弱；
（2） 第二级 企业的核心痛点在于组织层面，尤其是 “角色职能”不清晰 ，参与实践人力资源数字化转型的群体的职能及考核机制不够清晰规范，协作效率低下；
（3） 第三级 企业的核心痛点在于流程层面，尤其是 “体验”较差 ，人力资源数字化践行过程中对员工的体验重视不强，员工对人力资源数字化的体验感有待升级；
（4） 第四级 企业的核心痛点在于人与生态层面，尤其是 “影响群体”不全面 ，企业人力资源数字化转型的目标受益群体待拓展，除为HR、管理者赋能外，还须为员工，甚至是外部生态链企业和外部生态合作伙伴等提供价值体验。
成功要素分析
底层管理体系、顶层系统规划、落地资源与员工体验构成核心成功要素
首先，数字化不是”万金油“，人力资源数字化转型成功的重要基础在于企业的人力资源管理体系是否完善，如组织体系、薪酬体系等是否完善。数字化是手段，能够使得人力资源管理锦上添花，却难以”化腐朽为神奇“。
其次，有关数字化转型的时间规划、预算规划、落地机制、数字化组织的运行机制和实践群体的考核机制等方面的系统性规划十分必要。只有具备清晰的顶层规划，企业在数字化转型落地过程中才不会丢失方向感，避免“照搬照抄”式参照其他企业，规避数字化实施与自身业务发展状况不契合而无法有效解决企业痛点的风险。
此外，在人力资源数字化转型的实践过程中，数字化人才与数字化工具是重要的支撑性资源，二者犹如“锤子”与“钉子”，缺一不可。只有储备了既熟悉业务流程，又掌握数字化技术的人才，落地了完善易用、扩展性强的工具，人力资源数字化才会获得成效。
最后，人力资源管理与“人”紧密结合，因此，评估企业人力资源数字化是否成功的关键因素必然包含员工体验，若员工感受不到体验的升级，人力资源数字化转型便会丧失核心意义。
发展建议输出
在ATOP模型下，人力资源数字化的成熟度越高，对于企业的价值则越大。初级成熟度水平的人力资源数字化能够赋能升级企业人力资源管理、提升HR与管理者的管理效率以及提升部门协同效率。高级成熟度水平的人力资源数字化不仅能在管理效率和协同效率上更胜一筹，还能升级员工体验与满意度、支撑管理层数字化决策，甚至助力企业组织建设。企业该如何把握成功要素，在数字化成熟度水平上跃进一步？针对上述的企业人力资源数字化转型痛点，笔者梳理了以下几点通用的发展建议。
建议1：润物无声，培育企业“数字人力”氛围
由上到下渗透，建立事业部管理者及员工对人力资源数字化转型的认知，使大家清楚什么是人力资源数字化，人力资源数字化的价值是什么。由管理层率先养成数字化习惯，形成数字化实践，带领员工提升对人力资源数字化的了解程度和依赖程度。
同时，定期获取管理者及员工对人力资源数字化转型的反馈，及时完善不足之处，提升企业内部对人力资源数字化转型的接受度。
建议2：运筹帷幄，做好顶层系统规划
数字化转型涉及企业的整体变革，人力资资源数字化转型同样也不是孤立的一环。要实践成功的人力资源数字化转型，必须从全局视角对组织、人才及流程等方面进行整体规划设计，梳理数字化转型的核心诉求与原则、重点场景的功能需求及相对应需要做的管理模式优化，厘清人力资源数字化与其他业务模块数字化之间的关联，明确数字化转型实践群体的职能规划与数字化转型的落地推进步骤。
完善、明确的顶层系统规划是人力资源数字化转型成功的关键要素，一方面能够保障数字化实施的可持续性与协调性，另一方面能够保障实施过程的可靠性，在有的放矢的情况下，能够避免转型过程中因盲目而带来的风险。
建议3：厉兵秣马，培育既懂业务，又懂技术，具备协同能力的数字化人才
数字化人才是企业落地人力资源数字化转型的关键要素，企业需建立标准化的人才培育体系，培育业务视角与技术能力兼修的人才。从企业角度出发，人力资源数字化不只是HR部门的孤立转变，而是牵一发而动全身，涉及业务全局的发展，因此，数字化人才除懂数字化技术外，还需要熟悉企业整体业务流程，甚至具备战略视角。
此外，人力资源数字化涉及企业部门甚至企业生态的协同，数字化人才还需具备跨部门、跨生态协同能力。
建议4：1+1>2，注重人力资源数字化工具间的互联互通
人力资源数字化涉及多个模块，包含招聘阶段的简历筛选、面试环节以及入职之后的人员入转调离、薪酬绩效、培训等，这几部分的数据往往可以继承复用，如果将其拆分为多个系统，那么会涉及到大量重复的数据迁移工作，不仅耗时费力，还存在错误的问题。因此，要想最大限度发挥数字化的能力，就需要以数字化工具为线，串联起不同的人力资源模块，做到底层数据互通，在业务中可直接实现调用。此外，员工的人力资源数据还可以与OA、财务、CRM等系统接通，充分发挥人力资源数据的价值，支持企业其他业务决策，最终实现1+1>2的效果。
建议5：以人为本，升级员工对人力资源数字化的体验
通过简洁、高效、美观的数字化产品设计提升员工的使用体验，让员工善用、乐用。此外，寻找管理者与员工的体验平衡，避免因过于关注管理者诉求而出现操作事项繁多、操作流程复杂、过度管理等问题，避免员工体验感折损。
在前文中，笔者还梳理了位于各成熟度等级的企业所面临的差异化核心痛点，对此，笔者梳理了以下几点针对型建议。
第一级企业：由数字化认知度切入，首先强化数字化意识
第一级的企业核心痛点在于企业内部数字化氛围薄弱，对人力资源数字化的认知度不深，对此，这类企业需率先从数字化意识角度切入，由最高决策层及各事业部管理者起到示范性教育作用，自上而下渗透数字化认知，让大家了解什么是人力资源数字化、人力资源数字化的意义以及如何从自身做起践行人力资源数字化。
第二级企业：明确数字化实践群体的职能及考核机制，提升协作效率
第二级的企业核心痛点在于实践群体的角色职能不清晰，容易导致出现数字化不落地、权责推诿、协作效率低下等问题，对此，这类企业需基于顶层系统规划，明确人力资源数字化转型的实践群体的核心职能及职能分配，确保人力资源数字化的落地实践“行稳致远”。
第三级企业：提升管理与工作效率的同时，重视员工幸福体验
第三级的企业核心痛点在于员工体验感待升级，对此，这类企业需将视野变得更开阔，变革组织管理模式，重视员工需求，实现员工个体价值。人力资源与“人”息息相关，当“人”的体验感缺失时，人力资源数字化也难以完全落地。
第四级企业：调高人力资源数字化定位，分享可复制、可推广经验
第四级的企业核心痛点在于目标受益群体不全面，较少企业会为外部生态链企业和外部生态合作伙伴提供价值体验。这类企业若想在人力资源数字化转型过程中实现更高水平的发展，需要调整人力资源数字化定位，将自身的成功经验形成可复制、可推广的方法论后，为更多企业提供价值赋能。
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